按照集團公司“三改”工作要求，金環(huán)磁選自去年9月啟動(dòng)三項制度改革工作，目前已基本完成，并取得較好成效。
一、調整功能配置，理順管理關(guān)系。一是整合廠(chǎng)區生產(chǎn)功能。將銅峰生產(chǎn)全部整合到金峰廠(chǎng)區，一方面可減少機關(guān)職能人員20人，年增效120多萬(wàn)元；另一方面將閑置廠(chǎng)房、空地對外出租，年增效300多萬(wàn)元。二是調整職能部門(mén)設置。設立六個(gè)職能部門(mén)，四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)以及金環(huán)車(chē)間、金峰車(chē)間（分公司）兩個(gè)二級單位，明確了管理責任，減少了業(yè)務(wù)交叉，理順了管理關(guān)系，提高了辦事效率。
二、合理設置定員，避免人浮于事。一是合理設置中層干部職數并開(kāi)展競聘上崗。按照“崗位需要、擇優(yōu)聘任”的原則，中層干部實(shí)行聘任制和任期制，職數由19人調減為17人，并采取“全體起立，臥倒重來(lái)”的方式在公司范圍內競聘上崗；通過(guò)競聘有5人被淘汰，有3人從優(yōu)秀員工中選拔上來(lái)，真正做到了干部能上能下，增強了干部的責任感、危機感和緊迫感。二是合理設置職能部門(mén)定員。根據調整后的職能部門(mén)工作性質(zhì)，按照“因事設崗、按崗定責、精干高效”的原則，重新設置各職能、業(yè)務(wù)部門(mén)定員，同口徑相比職能部門(mén)人數由改革前的91人減為55人，減幅達40%，業(yè)務(wù)部門(mén)由改革前的86人減為74人，減幅達14%。三是合理設置車(chē)間計時(shí)人員職數。根據調整后的廠(chǎng)區生產(chǎn)功能和工作量大小，對不宜實(shí)行量化考核的計時(shí)崗位，按照“兼崗并崗、精干高效”的原則，重新核定人員職數，車(chē)間計時(shí)人員職數由改革前的31人減為19人，減幅達39%。
三、制定工作方案，做好人員選聘。機構設置和部門(mén)定員等工作完成后，公司在廣泛征求意見(jiàn)的基礎上制定了《內部競爭上崗工作方案》和《富余人員分流安置辦法》經(jīng)職代會(huì )表決通過(guò)；并認真做好人員的選聘、富余人員的分流安置和員工勞動(dòng)全同的清理與簽訂工作。
四、建立考核機制，提高工作效率。一是建立績(jì)效考核機制。為更好地發(fā)揮工資的激勵與約束作用，公司制定了以崗位工資為主，職稱(chēng)津貼、績(jì)效工資為輔的《薪酬管理制度（試行）》，取代原來(lái)執行的贛研所事業(yè)單位工資制度，制定《經(jīng)濟責任制考核辦法》，將員工月度績(jì)效工資和年終獎勵與單位（部門(mén)）或員工個(gè)人的業(yè)績(jì)相掛鉤，實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，建立收入能增能減的考核機制。二是建立干部人才考核機制。為加強干部、人才的考核，公司制定了《中層干部考核辦法》和《專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核辦法》，堅持中層干部、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考評制，采取年度述職評議的方式，對其“硬實(shí)績(jì)、軟實(shí)績(jì)”進(jìn)行嚴格考核，將考核結果與年終獎勵相掛鉤，并作為中層干部任免與晉升、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員聘任的重要依據，建立管理（技術(shù)）人員能上能下的考核機制。三是建立員工考核機制。為加強員工的考核，公司制定了《員工考核辦法》，對員工年度任務(wù)完成情況、勤勉敬業(yè)、團結協(xié)作、遵章守紀等方面進(jìn)行全面考核，將考核結果與年終獎勵相掛鉤，并作為員工續簽合同、終止合同或辭退的重要依據，建立員工能進(jìn)能出的考核機制。
